「ジャングルでのゲリラ戦になったら一緒に戦いたい人」

――起業家にとって大切な素養として、2つ目に「困難な時こそ団結できる人と働くこと」を挙げられました。（第1話リンク）

そうですね。さらに贅沢を言うなら、「ユーモアを忘れず団結できる人」がいいですね。

これはなぜかというと、事業というのはどうしても辛い時があって、それでもなおやり遂げようという力はチームからしか出てこないからです。

事業が伸びているうちは、才能というのは買えるものだと思っています。みんな勝ち馬に乗りたいので、「僕も入れてくれ」と次々言ってくる。しかし逆に言うと、そういう人は事業がダイナズムを失ったタイミングで去っていきます。

一方で、お金で買うことのできない人というのは、自分の人生と事業への想いを重ねてくれる人、必ずしもお金やダイナミズムだけでは動かない情熱を持っている人です。

私はこういう人こそ、事業の真のオーナーだと思っています。株式会社を動かすエンジンとは執念や情熱で、良い時も悪い時も情熱を持ち続けていられるようなメンバーは、最も希少性の高い経営リソースです。そういう人達とチームを作ることが起業家にとって重要なことです。

――そういうチームはどうやって作ればいいんでしょう？

まず、どうして「良い時も悪い時も情熱を持ってくれる人と働きたい」と思ったかをお話しすると、兄と経営していた焼肉レストランが狂牛病のニュースで痛手を受けた時に、優秀なメンバーがいなくなったことがきっかけですね。

いなくなったメンバーも、普段は自分の想いと事業を重ねているように見えたんですよ。それなのに辞めてしまったのを見て、口で「『新野さん、やりましょう！』と言っていても、苦境をともに乗り越えてくれるとは限らないな」と実感しました。

その後、三井物産で経営再建に携わった会社が最終的に最高益を出すまで回復したんですが、その背景で、そこの会社の社員の方々が逃げずに何年もかけて事業を立て直している姿を目の当たりにしました。

このレストランと経営再建の2つの経験で、「困難な時ほど団結して働く人」の重要性を体感しました。ちなみに、兄のレストランは苦境を乗り越えて、今は儲かっています（笑）。

――素晴らしいですね。それにしても、新野さんのおっしゃる通り、困った時に自分事と捉えて働いてくれる人を入社前から見極めるのは非常に難しそうです。

たしかに難しいですね。ただ、その部分というのは、どうやって今までの自分の人生を決めてきたかに出てくると思うんです。

ですから、過去の意思決定の過程から「何がこの人のドライバーになっているのか」を見ることが重要なのではないかと思います。

見るポイントとしては、「向上心が強い」のに、「現在の環境への感謝を忘れない」タイプの人は困難な時にも逃げない可能性が高い。

人間の認知バイアスを観察すると、自分がすでに持っているものをディスカウントし、まだ持っていないものにプレミアムをつける傾向があります。

この渇望的な世界観は常に向上する原動力で悪いものではありませんが、それを相対化する思考もないと、より不確実性が高い状態になった場合、すぐに腰が浮いてしまいかねないのではないか、と思っています。

つまり、「他人の畑」が青く見えすぎて、「自分の畑」がつまらないものに実態以上にみえてしまうタイプは、事業つくりに必要な集中力と持続力が途切れがちになってしまう

ただ難しいのは、困難な状態になってみないと、その人の本性を見極めにくいということですが（笑）。

――危ないシーンになった時に本性が出るということでしょうか。

面接だけではなかなか見極めづらいんですが、一緒に働くと感じるものがありますね。私はその「感じ方」を大事にしています。

その「感じ方」を言語化するとしたら、「戦いに絶対行かなきゃいけないんだったら、一緒に行きたい相手」を選ぶということ。「同じ部隊で、ジャングルでのゲリラ戦に身を投じなきゃいけないんだったら、この人とやりたい」と思える相手かどうかということですね。

ちょっと困難な状況に陥ったら、「ゲリラなんて嫌だ、やられちゃう」とぼやくとか、「新野さん、どうするんですか？この戦争から抜け出す術はあるんでしょうか？」とばかり聞いてくる人だと辛いじゃないですか（笑）。そういうイメージの人ではなく「一緒にいると勇気が湧くな」と思える人が良いと思います。

PDCAを高速回転させるための「行動力」

3つ目の素養である「PDCAを高速回転させること」が大切だというのは（第1話リンク）、不確実性の高いマーケットを全て予想することは誰もできないので、PDCAの高速回転力で勝負が決まるということです。

PDCAを回転させるにあたって何がボトルネックになるかというと、それは「行動」です。

最初から考えることの質で勝負しようとする人が多いですが、とにかく行動して、一次情報を取りに行ける人の方が、結果的に考えることの質が高くなります。「これはいい」と思ったら、すぐその確認の行動に出られることが重要です。

私が日本有数のイノベーターの一人だと思っている弊社代表取締役社長の梅田は、「海の近くに住んでみたいな」と思ったら、すぐ住んでしまうんですよ。

普通は「いつか」海の近くに住みたいと考えるのに、彼は即座に行動に移してしまう。当時はすごく貧乏だったのにも関わらずです（笑）。

で、住み始めた当初、「どう？」と聞くと、「冬だから誰もいないし、1年持たないかも」と笑うんですが、次の夏「やっぱり最高だった！」と言ってくるんです。行動しているからこそPDCAを回す力が強いんですよね。一年ウジウジ考えてるくらいなら行動した方がモノにできます。

――考えることの質の高い人ほど恐怖や不安を感じて、自分が利することや要領のいいこと以外はやりたがらない傾向があるような気がします。

おっしゃる通りです。コンサルティングファームのような頭の良い人が集まる業界からベンチャーに移ってきて、活躍できる人と活躍できない人を分けると、それが分岐点になると思いますね。考えることで解決しようとして、足腰がついていかない人は伸び悩みます。

――そういった方々を変えるメソッドはありますか？

それは事業経験しかありません。『イノベーションのジレンマ』にも「経験の学校に出させよ」という内容があるのですが、優秀だということは即ちポテンシャルがあるということなので、あとはいかに正しい経験を積むかです。

これはスキーと一緒です。本を読んで、「俺、スキー上手くなった」なんて言っていても絶対滑れませんよね（笑）。とにかく、まず滑る。もし座学力があったり、考える力が強かったりするのであれば、たくさん滑る練習をすれば人より速く滑れるようになります。

そのために、弊社では組織が大きくなるとできるだけ組織を分割し、１人１人が自律的な経験を積める小さな事業体にするよう努めています。

ビジネスの基本は「何に向かって」「どんなチームが」「どのように考え行動するか」です。ここまでお話しして来た3つの素養で言うと、「何に向かって」は目の前のお客様と将来のビジョンの両極に向かって、「どんなチームが」は困難な時に団結するチーム、「どのように考え行動するか」はPDCAを高速回転させる。これらは、言うなれば事業を上手く回すためのエンジンです。

では、そのエンジンのガソリンは何か。それは最終的に情熱であり、執念なんですよね。ですから、起業家の素養として究極的に1つ挙げるなら、「本物の情熱＝執念が強いこと」。これに尽きると思います。

――内から湧き上がってくるというか、自然に出てくる情熱ですね。

そうですね。その話をしたら弊社のメンバーが「その執念や情熱を強くするにはどうしたらいいか」というとても良い質問をしてくれました。それが判明したら、続々起業家が出てくるのではないかと思うので、乞うご期待ですね。

でも、少なくとも私の仮説としては、「情熱や執念は身につけようと思って身につけるものではなく、既に持っているものを引っ張り出す」ということではないかと考えています。「情熱を強くする方法」ではなく、「どうやったら既に持っている情熱を引き出せるか？」という命題設定にして考えていくべきかもしれませんね。

＞＞第3話「新規事業の成否を見極める、たった１つのポイント」に続く

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