自由な会社をつくるために自らの習慣を「相対化」する

――前回のお話で「自由主義」とおっしゃいましたが、自由と統治のバランスというのは本当に難しいと思います。自由か統治か、その2つの軸についてどう思っておられますか？

「他律」を前提にすると、自由と統治はトレードオフになってしまうんですが、「自律」を前提にするとひとつのものになります。自由であるからには自分を律しなければいけませんよね。一生懸命自助努力する人間に、人はみんな手を差し伸べてくれる。

ですから、自由と統治というものが一人一人に内面化されている状態が一番いい訳です。それをどうやって作るかというのが問題ですね。

――どうやってそういう組織にしていかれたのでしょうか？

今回のインタビュー全てに通じることなんですが、「していった」というより「今も挑戦していっている」という感じです。

ただ振り返ってみて、暫定的な仮説として言えるのは、「共通の目的に向けて対話した時に、いい知恵が出る」ということです。『学習する組織』の中にも「議論するな、対話せよ」という言葉があります。

自由主義を維持し拡大するためには、その目的に対する多層的なコミュニケーション、多層的な対話がある状態を維持することが必要ではないかと思っています。

飲み会の席や日々のフィードバックの中にも「自由と規律って何だ」ということについて、具体的な事例に即して語られる絶対量が多ければ多いほど自由主義を維持できると考えています。

ですから、私は組織として対話の絶対量を多くする工夫をしています。例えば、社内本を作るというのもそうですし、私がこうやってインタビューで発信することも「そういえば新野さんが言っていたけど」という話につながりますよね。

――対話が重要とわかっていても、それができていない企業が多いように感じます。

なかなか上手く対話ができないのは、自分のメンタルモデルから脱却できていないからじゃないでしょうか。

「俺が正しい」と押しつけてしまうから、対話ではなく「こうあるべき」というディスカッションになってしまうんです。自分と他者を相対化して考えるような思考が重要なんです。

以前、弊社の掲げる7つのルールのひとつ「自由主義で行こう」を英語でどう訳すか、というのが社内で問題になりました。

「リベラリズムかな？」「違うだろ！」というような応酬になって、英語に堪能な社員が「こういうことですよね」と作ってくれたのが「Think beyond the norm and take your own initiatives.（既成概念を超えて考えよう。自分達がいいと思うことをやろう）」。

つまり、「自分がいいと思うことをやる」だけでなく、「自分が今立っているモデルは間違っているかもしれない」という前提に立つということなんです。

「毎日出勤しなきゃいけないって誰が決めたんだっけ？」「会社に赤ちゃんを連れて来るのはダメだって、誰が決めたんだっけ？」、その問いに答えられなければ、それは“ノーム”（習慣的な思考、暗黙のルール）の可能性が高い。

習慣的な思考を外すというのは非常に大事で、組織の価値観を浸透させたいと考えている経営者は、自分の習慣を相対化しないと結局のところ自分の思い通りに人を操りたいだけになってしまいます。「『自由な会社』を目指したはずなのに、独裁国家になってしまった」という結果に陥ってしまう可能性だってあるわけです。

組織がスピードを失わないための秘訣

――組織の動くスピードを保つ秘訣というのは、何かありますか？

うちの場合は、やっぱり、チームで経営するということですね。お互いの領域に背中を預け、自分の領域では自律的に動けるよう設定するというか。権限を委譲するだけでなく、相手の領域を尊重するということです。

この時、「無責任にならない権限委譲とは何か」は経営者側が考えるべき命題ですね。例えば、ある人が「やりたい」と言っていることを「好きにやれ」と任せるのが権限委譲ですよね。

ですが、何でもかんでも委譲していたら経営者として無責任です。もちろん、会社にお金を預けてもらっている以上、経営陣がリスクを許容できると考える範囲で権限移譲し、「いい」と思ったことをやるのは大前提なんですが、そうすると経営陣のメンタルモデル以上のものは出てこない。このバランスが難しいんです。

この命題には、一般解が存在しません。なぜなら、自分の性格も、権限移譲する相手の性格も変数として入るので、そもそも特殊解しか有り得ないんです。一般解めいたものが参考になったとしても、結局は自分で経営をし、経験を積んで、自分の性格に合ったスタイルを身につけるしかないと思います。

＞＞第6話「上場、海外進出しても変わらず貫く「信念」　ユーザベース　新野取締役」に続く

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