少数精鋭を維持し続ける急成長企業の人材採用法とは　シンクロ・フード 藤代真一社長（第3話）

一緒に挑戦したい仲間を集める

――創業期の仲間づくりについてお聞かせください。どのような判断軸で創業期の仲間集めをされたのでしょうか？

何よりも「信頼できる」ことと、「一緒に挑戦したい」と思えること。この2軸で創業メンバー集めは考えました。

創業メンバーである大須賀（取締役 兼 執行役員事業部長）はアクセンチュアの同期で、研修も一緒だった戦友のような仲。彼の実行力も知っていましたし、何より信頼できる人間です。

このように私の場合は、創業メンバーはこれまで知り合ってきた友人などを思い浮かべながら、「この人だ！」と思った人に声をかけていきました。

――とはいえ、口説くのはなかなか苦労されたのではないでしょうか？

構想しているビジネスを最初に伝えたときは「面白いね」くらいの反応でした。ただ、お互い「誰もやってないことにチャレンジすることは素晴らしい」という価値観が共通していました。ビジネスモデルうんぬんではなく、人生の価値観を熱くぶつけたからこそ、共感して一緒にやってくれたのだと思います。

――創業期はなかなか結果が出なかったとおっしゃっていましたが（第2話リンク）、メンバーのモチベーションを維持する苦労もあったのではないでしょうか？

綺麗事じゃなく、稼がないと飯が食えないですからね。（笑）

メンバー全体に厳しい空気が漂った時期もありました。でも、先ほどもお話しましたが（第1話リンク）「挑戦していることは素晴らしいこと」と私自身が吹っ切れて、すごく明るくなれたタイミングがあったんです。そこから、メンバーも集まるようになり始めて、少しずつサービスの売上も伸びていきました。

なので、トップ自身がポジティブになること。振り返って見ると、創業期の組織においてはこれが重要なのだと感じます。

社員の意識を揃えるポイントは「情報のガラス張り」

――現在の採用についてお聞かせください。さきほど少数精鋭（第2話リンク）でとおっしゃっていましたが、人を見極める際にどのような工夫をされていらっしゃいますか？

何よりもまず「一緒に働きたいか、挑戦できるか」といった人間性の部分を重要視しています。

あとはコアバリューである「Integrity and Fairness 公明正大」「Value creation 価値創造」「Grit やりとげる」の3つの価値観にフィットしているかを基準として見極めています。

弊社は辞めたメンバーが会社に遊びにきたり、また戻ってきてくれたりするケースが多いんです。例えば現在のCTOである大久保は、学生時代にインターンで我々の会社で働いてくれていて、新卒で入社した会社を経て弊社に戻ってきてくれました。

一生で出会える人の数は多くはありません。だからこそ「一緒に働きたいか」の部分を大切にすることが、採用においては最も重要になってくるのかなと思います。

――先ほどコアバリューのお話がありましたが、社員の意識を揃える上で、工夫されていることをお聞かせください。

何よりも情報をオープンにすることです。

弊社では経営陣も社員も、全員が日報を毎日書いています。そして誰もがお互いの日報を見れるようにしているので、たとえ新入社員でも社長である私の日報を見ることができます。あとは3ヶ月に1回は必ず私が全社員の前で、会社の状況や目指すべき方向性について話す場を設けています。

このように、会社の情報に触れる頻度を増やすことで、自然と社員の意識も揃いやすくなると考えています。

＞第4話「公明正大な「誠実さ」が企業を長く成長させる」に続く

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