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マイクロマネジメントを必要としない組織の作り方 ココナラ 南章行会長(第5話)

「知識・スキル・経験」といった得意を売り買いする日本最大級のスキルマーケット「ココナラ」。2012年のサービスリリース以来、順調に成長をし続け、ユーザー数190万人(2020年11月時点)を超えるなど、知識・スキル・経験を売買できる国内最大級のマーケットプレイスに成長している。同サービスを牽引する株式会社ココナラ 代表取締役会長 南章行(みなみあきゆき)氏に起業家としての素養、事業立ち上げなどについて、DIMENSIONビジネスプロデューサーの吉田俊也が聞いた(全6話)

採用時は「スタンス」を見極める

ーー採用についてお聞かせください。人材を採用する際に、どのような点を大切にされていますか?

まず前提として「スキル」の見極めは非常に難しいです。もちろんあの手この手でスキルチェックをしようとはしていますが、見切れない部分がどうしても出てくるものだと思っています。

その解決方法として、我々が重要視している採用基準はスキルではなく「スタンス」です。スタンスさえ良ければ、例え不足している部分があっても皆でサポートして引き上げることができるからです。

スタンスの定義は「ミッションに向かって頑張れること」。ミッションを実現するために頑張ろうとさえしていれば、弊社は皆が助けてくれる会社なのです。

 

ーー「スタンス」をどのように見極めるのでしょうか?

私の採用面接では、仕事の話をほとんど聞かないですね。

幼少期の日々から始まり、なぜその部活を選んだのか、なぜその大学を選んだのかといった風な雑談のような会話から「なぜ?」を深掘りしていき、その人のモチベーションの源泉に触れていきます。そしてそれがココナラのミッションにフィットするかをジャッジしています。

もう一つ見ているのが「自分らしく生きているか」というポイント。

「一人ひとりが『自分のストーリー』を生きていく世の中をつくる」というのがココナラのビジョンですから、それを体現できる人でないとサービスを作ることはできません。ゆえに他人の尺度を気にする人はココナラにはマッチしません。

一人一人の社員が自らの意思で、ミッションに近づくと思う意思決定を日々し続ける。そういう人で溢れていると、マイクロマネジメントをしなくとも、勝手に組織はミッションに向かって進んでいきます。

ココナラはメンバーの「スキル」を信じるのではなく「スタンス」を信じているからこそ、個々人が自律した組織風土が出来上がっています。

 

「得意」を活かす組織風土

ーー組織づくりについてもお聞かせください。どのようなポイントを意識されているのでしょうか?

ココナラの事業・ミッションがあるからこそ、「自分のストーリー」を生きることを大切にする組織設計をしています。

まだまだ発展途上ではありますが、欠点があっても「スタンス」さえ良ければ誰かが助けてくれる、苦手なことが少々あっても得意なことを「素敵だね」と互いに言い合える。そんな組織文化を作ることを目指しています。

例えば人材配置を考えるときも、それぞれの「得意を生かす」フォーメーションや組み合わせをディスカッションしています。地道ですが、そうやって自然と人の良いところを見る文化を育てていきたいと思っています。

事業内容・ミッションと組織は表裏一体です。なので我々のやり方があらゆる組織にとって理想なわけではありません。

先ほど起業家の素養としてお話しした(第1話リンク)「自分への深い理解」が組織づくりにおいてもすべての起点になります。そこから会社のミッションが決まり、組織の統治方法が決まり、採用のあり方や組織設計が決まる。

この一貫性を保つことこそが経営の真髄なのだと思います。

 

第4話>TVCM誕生と世界的な投資会社からの資金調達の舞台裏 ココナラ 南章行会長

 

 

 

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著者 吉田 俊也

著者 吉田 俊也

情報系大学院の傍ら、ベンチャー企業にてシステム開発や技術書執筆を行い、株式会社NTTドコモに入社。NTTドコモでは、R&Dや他社が持つAI/IoT技術を目利きし、Web APIとしてビジネスアセット化することで、ベンチャー企業や全国自治体とのオープンイノベーションを推進。同時に、チャットボット開発PFを立ち上げ、企画、開発、マーケ、運用までの全プロセスに従事しグロースさせる。また、法人部門にて、デバイス開発や5Gに従事しつつ、Android EnterpriseのリーダーとしてGoogle社やメーカーと国内デバイス活用のエコシステム構築を行う。その後、株式会社ドリームインキュベータに出向し、国内ベンチャー投資・上場支援に取り組む。

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