少数精鋭を維持し続ける急成長企業の人材採用法とは シンクロ・フード 藤代真一社長(第3話)

飲食店に関わる各事業者等を繋ぐ「飲食店.COM」を中心とし、飲食業支援プラットフォームを幅広く展開する株式会社シンクロ・フード。2003年の創業以来、15期連続での増収増益を達成し、営業利益率も40%を超える高収益企業へと成長。2016年9月には東証マザーズ上場、2017年9月には東証1部へ市場変更も果たした。そんな同社代表取締役の藤代真一氏に、高収益事業を生み出すポイントや起業家の素養などについて聞いた。(全4話)

一緒に挑戦したい仲間を集める

――創業期の仲間づくりについてお聞かせください。どのような判断軸で創業期の仲間集めをされたのでしょうか?

何よりも「信頼できる」ことと、「一緒に挑戦したい」と思えること。この2軸で創業メンバー集めは考えました。

創業メンバーである大須賀(取締役 兼 執行役員事業部長)はアクセンチュアの同期で、研修も一緒だった戦友のような仲。彼の実行力も知っていましたし、何より信頼できる人間です。

このように私の場合は、創業メンバーはこれまで知り合ってきた友人などを思い浮かべながら、「この人だ!」と思った人に声をかけていきました。

 

――とはいえ、口説くのはなかなか苦労されたのではないでしょうか?

構想しているビジネスを最初に伝えたときは「面白いね」くらいの反応でした。ただ、お互い「誰もやってないことにチャレンジすることは素晴らしい」という価値観が共通していました。ビジネスモデルうんぬんではなく、人生の価値観を熱くぶつけたからこそ、共感して一緒にやってくれたのだと思います。

 

 

――創業期はなかなか結果が出なかったとおっしゃっていましたが(第2話リンク)、メンバーのモチベーションを維持する苦労もあったのではないでしょうか?

綺麗事じゃなく、稼がないと飯が食えないですからね。(笑)

メンバー全体に厳しい空気が漂った時期もありました。でも、先ほどもお話しましたが(第1話リンク)「挑戦していることは素晴らしいこと」と私自身が吹っ切れて、すごく明るくなれたタイミングがあったんです。そこから、メンバーも集まるようになり始めて、少しずつサービスの売上も伸びていきました。

なので、トップ自身がポジティブになること。振り返って見ると、創業期の組織においてはこれが重要なのだと感じます。

 

社員の意識を揃えるポイントは「情報のガラス張り」

――現在の採用についてお聞かせください。さきほど少数精鋭(第2話リンク)でとおっしゃっていましたが、人を見極める際にどのような工夫をされていらっしゃいますか?

何よりもまず「一緒に働きたいか、挑戦できるか」といった人間性の部分を重要視しています。

あとはコアバリューである「Integrity and Fairness 公明正大」「Value creation 価値創造」「Grit やりとげる」の3つの価値観にフィットしているかを基準として見極めています。

弊社は辞めたメンバーが会社に遊びにきたり、また戻ってきてくれたりするケースが多いんです。例えば現在のCTOである大久保は、学生時代にインターンで我々の会社で働いてくれていて、新卒で入社した会社を経て弊社に戻ってきてくれました。

一生で出会える人の数は多くはありません。だからこそ「一緒に働きたいか」の部分を大切にすることが、採用においては最も重要になってくるのかなと思います。

 

――先ほどコアバリューのお話がありましたが、社員の意識を揃える上で、工夫されていることをお聞かせください。

何よりも情報をオープンにすることです。

弊社では経営陣も社員も、全員が日報を毎日書いています。そして誰もがお互いの日報を見れるようにしているので、たとえ新入社員でも社長である私の日報を見ることができます。あとは3ヶ月に1回は必ず私が全社員の前で、会社の状況や目指すべき方向性について話す場を設けています。

このように、会社の情報に触れる頻度を増やすことで、自然と社員の意識も揃いやすくなると考えています。

 

 

>第4話「公明正大な「誠実さ」が企業を長く成長させる」に続く

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著者 堀田 慶介

著者 堀田 慶介

著者 堀田 慶介

早稲田大学理工学部を卒業後、株式会社NTTドコモに入社。 NTTドコモでは、SI事業のプロジェクトマネジャーとして、金融・医療業界を中心にソリューション提案/開発業務に従事。その後、法人向けブロードバンドサービスの戦略策定業務を経てDIに出向。DIでは国内ベンチャーへの投資、事業支援に取り組む。

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